В 2024 году кадровый голод в России достиг исторического максимума: на 5 открытых вакансий приходился всего 1 безработный. Если в этих условиях бизнес страдает от текучести кадров, то растут издержки. Рассказываем, в чем причины текучки, какие ошибки совершают работодатели и как снизить риск ухода работников.
Актуальность проблемы текучести кадров в России
Текучесть кадров — это показатель, отражающий долю уволившихся сотрудников за определенный период. Он помогает оценить стабильность коллектива и эффективность управления персоналом.
Пример расчета
Допустим, в компании за год уволилось 12 сотрудников, а среднесписочная численность за этот год составляет 60 человек.
Подставляем в формулу:
Это значит, что в течение года компания потеряла 20% своих сотрудников.
Если нужно учесть более точный период (например, месяц или квартал), то расчет проводят по тем же правилам, только данные берут за соответствующий период.
В норме текучесть составляет 5–10% в год для офисных и квалифицированных сотрудников, до 15% — для позиций с невысокой квалификацией. Повышенные значения (более 20–25%) свидетельствуют о проблемах в корпоративной культуре, системе мотивации или управлении.
В России тенденция потери ценных специалистов сохраняется в течение последних лет: в 2024 году текучесть кадров затронула 33% предприятий, что выше традиционного для страны уровня в 27–28%. Например, согласно исследованиям:
- 37% работодателей сообщили о росте текучести кадров в 2024 году;
- 45% увольнений приходится на тех, кто проработал менее года;
- 75% компаний сталкиваются с нехваткой персонала, из них более половины испытывают дефицит квалифицированных работников.
Особенно остро проблема проявляется в сферах с высокой долей ручного труда и клиентского сервиса:
- Розничная торговля: в 2023 году 54% сотрудников ушли по собственному желанию.
- Гостиничный бизнес и туризм: 38% увольнений по инициативе работников.
- Консалтинг: 34% сотрудников покинули компании самостоятельно.
Рост текучести кадров на предприятиях в 2023-2024 годах. Источник: ancor.ru
В регионах уровень текучести кадров выше, чем в Москве и Санкт-Петербурге, особенно в компаниях с зарплатами ниже медианных. Это связано с ограниченными возможностями карьерного роста и меньшей конкуренцией за квалифицированных специалистов.
| Елена Степанова, директор «STEP консалтинг»: «Несмотря на обилие курсов управленцев и программ развития персонала, многие предприниматели и менеджеры до сих пор не выстраивают системную работу с командой. Люди уходят — и это дорого обходится бизнесу. Особенно в малом и среднем, где каждый сотрудник часто закрывает сразу несколько функций, а онбординг занимает довольно много времени». |
| Алексей Неживой, руководитель оперативного штаба Независимого профсоюза «Новый Труд»: «Текучка кадров в России нарастает… У нас практически нулевая безработица, и во многих отраслях — острый дефицит работников. Наиболее подвержены текучке низкоквалифицированные сотрудники линейного функционала. Сейчас у людей большой выбор: многие уходят в такси, курьерские службы, платформенную занятость, где оплата происходит чаще — раз в несколько дней или даже сразу на руки, а не раз-два в месяц. И текучесть кадров связана прежде всего с плохими условиями труда, обманом будущего работника при трудоустройстве. Людям обещают высокие зарплаты и комфортные условия, но на практике все оказывается иначе – не так радужно. Проблема еще и в психотипе российских работодателей, который сформировался в постсоветский период. Они очень слабо ценят работников. Раньше, на фоне безработицы, это сходило с рук — большого выбора у людей не было. Но сейчас, в условиях кадрового дефицита, сотрудники быстро уходят. Недостаток рабочей силы испытывают многие отрасли, но больше всего – строительство, пищевая промышленность, транспорт, сфера услуг и торговля». |
Небо — это удобный сервис для сдачи отчетов в ФНС, ПФР, ФСС и Росстат.
Что провоцирует текучесть кадров в МСП
Уход сотрудников редко бывает случайным — в большинстве случаев он обусловлен системными проблемами внутри компании. Для малого и среднего бизнеса особенно важно понимать, почему персонал принимает решение об увольнении: это позволяет не только снизить отток, но и создать более устойчивую команду.
Основные причины текучести можно поделить на несколько групп:
| Причины | Конкретные факторы |
| Финансовые | – Низкая зарплата по сравнению с рынком– Отсутствие системы премий и бонусов |
| Организационные | – Нет карьерных перспектив– Мотивация сводится к контролю, а не развитию– Должностные обязанности не соответствуют ожиданиям и навыкам |
| Условия труда | – Перегрузки и переработки без компенсации– Отсутствие гибкого графика– Неудобное или устаревшее рабочее пространство |
| Межличностные отношения | – Конфликты с руководством или коллегами– Игнорирование достижений сотрудников, отсутствие признания и обратной связи |
Изменение моделей поведения сотрудников
На уровень текучести все чаще влияет смена поколений в рабочей силе. Молодые сотрудники, особенно представители поколения Z (родившиеся после 2000 года), демонстрируют иную модель трудового поведения. Для них характерна меньшая приверженность работодателю, высокая чувствительность к эмоциональному климату и выраженные ожидания в отношении баланса между работой и личной жизнью.
Одной из ключевых причин роста текучести в этой группе стал тот факт, что повышение зарплаты и карьерного уровня воспринимается как задача, которую проще решить через смену компании, а не внутри нее. Это особенно актуально в условиях, когда внутри организаций отсутствует прозрачная система роста дохода и развития. По данным опросов, именно молодые сотрудники чаще всего увольняются в первые 6–12 месяцев работы, практикуя так называемый «джоб-хоппинг».
| Справка: Термин «джоб-хоппинг» (от англ. job hopping — «прыжки по работам») появился в США в конце XX века на фоне изменений на рынке труда. Он описывает поведение работников, которые часто меняют место работы, не задерживаясь дольше 1–2 лет в одной компании. Изначально термин носил негативный оттенок и применялся к тем, кого считали ненадежными или неспособными к долгосрочному сотрудничеству. Однако с развитием цифровой экономики, стартап-культуры и роста гибких форм занятости джоб-хоппинг стал восприниматься как стратегия карьерного роста — особенно среди молодежи, стремящейся быстрее повышать доход и получать разнообразный опыт. |
Таким образом, традиционные методы удержания персонала перестают работать. Возникает необходимость адаптировать кадровую политику к новым ожиданиям: предлагать гибкие условия, быстрее интегрировать новичков и предоставлять более ясные перспективы профессионального роста. В противном случае риски потери молодых специалистов будут сохраняться вне зависимости от размера заработной платы.
Основные причины текучести кадров в бизнесе. Источник: ancor.ru
Даже один из перечисленных факторов может стать критичным для удержания персонала. Когда таких причин несколько — риск текучести возрастает в разы. Системный анализ проблемных зон позволяет вовремя скорректировать политику управления персоналом и сохранить ценных специалистов.
| Елена Степанова, директор «STEP консалтинг»: «Из моего опыта управления командами до 100 человек я поняла, что ключевым фактором удержания бывает не только зарплата, а также внимание и участие. После продажи одного из моих бизнесов коллектив педагогов начал рассыпаться — не потому, что условия изменились, а не хватило личного участия. Людям нужно внимание, благодарность за выполненное задание, пара вопросов о личных обстоятельствах. Есть и другая сторона — меняются сами предприниматели или обстоятельства. Например, владелец онлайн-школы в 2024 году без объяснений перевел команду из удаленки в гибрид с обязательным посещением офиса три раза в неделю. Результат — люди стали увольняться. Почему? Им не объяснили, зачем это изменение. В итоге вместо повышения эффективности управленческое решение, принятое без подготовки, сыграло с точностью до наоборот. Часто текучка — это не конфликт зарплат, а конфликт ценностей. Особенно в малом бизнесе, где мы не можем конкурировать с крупными игроками по деньгам. Если мы берем людей «по резюме», а не «по душе», результат предсказуем. А молодежь даже не предупреждает руководство — просто уходит на обед и не возвращается. Старшее поколение могло “терпеть”, и его терпение можно было продлить повышением зарплаты, чтобы не терять недели на поиск и адаптацию нового сотрудника. А новое поколение реагирует немедленно, хотя все мог решить разговор о комфорте работы, об атмосфере в коллективе, о личных обстоятельствах». |
Почему текучесть особенно опасна для МСП
Для малого и среднего бизнеса последствия текучести острее, чем для крупных организаций: нет запаса прочности, ограничены бюджеты, а уход каждого сотрудника оказывает прямое влияние на доход.
Финансовые потери
Увольнение сотрудника — это не только потеря рабочего ресурса, но и дополнительные издержки:
- Расходы на поиск, наем и оформление нового специалиста: оплата работы рекрутера, публикации вакансий, проверка кандидатов.
- Обучение и адаптация: внутренние ресурсы на ввод в должность, снижение продуктивности в первые месяцы работы.
- Простои и замедление процессов: при нехватке персонала страдает обслуживание клиентов, выполнение заказов и документооборот.
Чем меньше компания, тем острее ощущаются эти затраты: каждый рубль уходит из оборота, каждый день простоя влияет на выручку.
Пример: стоматологическая клиника среднего сегмента столкнулась с кассовыми разрывами из-за ухода нескольких врачей, которых переманили конкуренты. Недополученная выручка составила 4–5 миллионов рублей. Для восстановления нормальной загрузки потребовалось нанять как минимум шестерых специалистов.
Потеря клиентской базы
Уход сотрудников, особенно тех, кто работал с клиентами напрямую (менеджеры, продавцы, мастера), может привести к оттоку постоянных клиентов:
- Падает качество сервиса, особенно если новичок не успел войти в курс дела.
- Клиенты “уходят за человеком” — ситуация типична для b2b и b2c-сектора, где отношения с менеджером важнее бренда.
Для МСП, где продажи часто держатся на личных контактах и доверии, такие потери критичны.
Репутационные риски
Уволенные сотрудники оставляют отзывы на открытых платформах: Antijob, HH, Яндекс.Карты, 2ГИС и других. Даже пара негативных комментариев может:
- Отпугнуть потенциальных кандидатов.
- Повлиять на решения деловых партнеров и клиентов.
- Усложнить набор в условиях дефицита кадров.
У малого бизнеса обычно нет отдела PR или HR-бренда, чтобы оперативно реагировать на репутационные угрозы.
Влияние на команду
Даже сотрудники, которые остаются, ощущают последствия текучки:
- Повышенная нагрузка из-за нехватки рук.
- Психологическое напряжение: растет недоверие к работодателю, появляются слухи.
- Снижение вовлеченности: постоянные увольнения воспринимаются как сигнал о нестабильности и отсутствии перспектив.
Все это ухудшает микроклимат и мешает формированию устойчивой, мотивированной команды — ресурса, особенно важного для МСП.
| Екатерина Агаева, генеральный директор сервиса по поиску работы и найму сотрудников GdeRabota.ru: «Из-за текучести кадров бизнес много теряет в деньгах. Наем сотрудника и его адаптация — дорогостоящий процесс. При этом компания теряет средства, которые вложила в обучение специалиста и повышение его квалификации. А в новых вакансиях приходится постоянно поднимать денежное вознаграждение. Из-за постоянной смены сотрудников страдает производительность труда. Новички еще не освоились и не владеют всеми навыками, а сотрудники с опытом уходят. Низкая эффективность труда отражается на качестве продукции, что приводит к потере клиентов. Каждый обученный и опытный сотрудник уносит с собой пакет знаний, которые будут полезны компании-конкуренту. Вследствие этого падает конкурентоспособность бизнеса, и ухудшается имидж на рынке. Еще одно негативное последствие текучки кадров — снижение мотивации у сотрудников. Из-за постоянно меняющихся коллег они не чувствую уверенности и стабильности, что снижает вовлеченность в рабочий процесс и провоцирует мысли об увольнении». |
Как снизить текучесть кадров: пошаговая инструкция
Снижение текучести кадров — не разовое усилие, а системная работа, которую можно с успехом выполнить даже при ограниченном бюджете.
Шаг 1. Провести ревизию зарплат
Цель: убедиться, что оплата труда — конкурентоспособна.
Что делать:
- Сравнить зарплаты сотрудников с данными по региону и отрасли (источники: hh.ru, zarplata.ru, trud.com).
- Пересмотреть фиксированную часть оклада — она должна покрывать базовые потребности.
- Внедрить KPI и прозрачную бонусную систему: сотрудники должны понимать, за что они получают дополнительные выплаты.
Пример: в одном из ресторанов текучесть достигала 68% из-за низкой заработной платы. Внедрение бонусной системы и улучшение условий труда снизили этот показатель до 30%.
| Дмитрий Матвеев. Генеральный директор компании «Мой Автопрокат»: «С текучкой кадров можно бороться за счет хорошо выстроенной системы заработной платы. Необходимо, чтобы работники имели возможность ее аргументированно “оспаривать”. К ним нужно прислушиваться и вносить изменения в финансовую мотивацию (если эти изменения оправданы). Чем лучше работодатель выстроит систему оплаты труда, тем лучше для бизнеса. И текучесть кадров уменьшится, поскольку каждый ваш наемный работник будет трудиться с убеждением, что получает хорошее вознаграждение». |
Шаг 2. Настроить систему адаптации
Цель: снизить отток новых сотрудников в первые 3 месяца.
Что делать:
- Назначить наставника или куратора на первые недели (помогает новичку быстрее освоиться в компании, понять рабочие процессы и почувствовать поддержку). Это снижает стресс и риск раннего увольнения..
- Создать чек-лист ввода в должность: что нужно изучить, с кем познакомиться, какие задачи выполнять.
- Запланировать регулярные точки обратной связи (например, на 7-й, 14-й и 30-й день).
Пример: на шоколадной фабрике текучесть была вызвана отсутствием карьерного роста (владельцы не готовы были делегировать ключевые функции, опасаясь за качество управления и сохранность бизнеса) и низкой оплатой труда. После проведения внутреннего аудита и внедрения программ обучения текучесть снизилась на 40%. Теперь на предприятии работников подбирают вручную, обеспечивают удобным графиком, хорошими бытовыми условиями, бонусами и возможностью быть частью команды.
Шаг 3. Выстроить прозрачную кадровую политику
Цель: усилить мотивацию и доверие к руководству.
Что делать:
- Установить понятные критерии для повышения, перехода на новые должности.
- Проводить регулярные итоги по результатам работы — не только в формате критики, но и с признанием достижений.
- Документировать кадровые решения, чтобы исключить субъективность и недоверие.
Шаг 4. Обеспечить базовый комфорт
Цель: снизить уровень стресса и профессионального выгорания.
Что делать:
- Ввести адекватный трудовым задачам график.
- Исключить системные переработки, особенно неоплаченные.
- Продумать варианты гибкого графика: сдвиг начала рабочего дня, 4/3, короткая пятница.
Шаг 5. Применять гибкий стиль управления
Цель: повысить вовлеченность и лояльность персонала.
Что делать:
- Оценить, какие сотрудники могут работать частично удаленно — даже 1–2 дня в неделю дают эффект: снижают уровень физического и морального выгорания, повышают лояльность сотрудников, увеличивают продуктивность.
- Вовлекать персонал в решения, которые их касаются (например, обсуждение изменений в графике или распределении нагрузки).
- Использовать опросы, анонимные формы и регулярные встречи для сбора обратной связи.
Эти меры не требуют крупных инвестиций, только внимания, системности и готовности меняться. Даже базовая реализация первых трех шагов способна заметно снизить текучесть уже в течение 3–6 месяцев.
Как контролировать ситуацию
Даже при внедрении всех рекомендованных мер текучесть не исчезает полностью — важно регулярно отслеживать ситуацию и реагировать на тревожные сигналы. Контроль строится на трех ключевых инструментах: расчетах, анализе причин и обратной связи от персонала. Их можно систематизировать в виде таблицы:
| Что отслеживать | Как контролировать |
| Уровень текучести | Рассчитывается по формуле: (число уволившихся за период / среднесписочная численность) × 100%. Рекомендуется фиксировать ежеквартально. |
| Причины увольнений | Проводятся «exit-интервью» с уволившимися, анализируются причины ухода. Отслеживаются отзывы на платформах HH, Antijob, Яндекс.Карты. |
| Удовлетворенность сотрудников | Используются регулярные внутренние опросы (например, раз в полгода): условия труда, нагрузка, доверие к руководству, желание остаться в компании. |
Контроль над текучестью — это не только мониторинг цифр, но и понимание причин, стоящих за статистикой. Если вовремя выявлять проблемные зоны и получать честную обратную связь, можно не просто снизить текучесть, но и повысить устойчивость команды. В малом и среднем бизнесе, где каждый сотрудник «на счету», это становится не дополнительной задачей, а элементом выживания и развития.
Коротко для предпринимателей
Текучесть кадров — критичный показатель для МСП: каждый уход сотрудника ведет к прямым убыткам, снижению выручки и потере клиентов.
Основные причины текучки — системные: низкая зарплата, отсутствие карьерного роста, перегрузки и плохая атмосфера в коллективе.
Финансовая мотивация — основа удержания: зарплата и бонусы должны соответствовать рынку и быть понятными для сотрудников.
Новички чаще всего увольняются в первые 1–3 месяца: отсутствие адаптации и поддержки в начале работы усиливает отток.
Карьерный тупик снижает мотивацию: если сотрудники не видят перспектив, они ищут развитие в другой компании.
Переработки и стресс ускоряют выгорание: особенно опасно в небольших командах, где каждый человек работает «за троих».
Потеря сотрудников = потеря клиентов: в b2b и сервисных сферах клиенты уходят вслед за персоналом.
Текучесть подрывает репутацию: негативные отзывы на HR-платформах мешают найму и формируют образ «токсичного» работодателя.
Даже простые шаги снижают текучесть: ревизия зарплат, система адаптации, гибкий график и признание достижений — все это работает.
Контроль важнее разовых решений: нужно регулярно отслеживать уровень текучести, причины увольнений и вовлеченность команды, чтобы реагировать до ухода сотрудников.
